ゲームのルールを変えろ★ネスレ日本トップが明かす新・日本的経営★ネスレ日本株式会社 代表取締役社長兼CEO 高岡 浩三★絶版★
ゲームのルールを変えろ★ネスレ日本トップが明かす新・日本的経営★ネスレ日本株式会社 代表取締役社長兼CEO 高岡 浩三★絶版★ 收藏
一口价： 6954 (合 345.61 人民币)
雅虎拍卖号：w198536466
开始时间：11/09/2024 19:40:50
个 数：1
结束时间：11/10/2024 19:40:50
商品成色：二手
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| ゲームのルールを変えろ★ネスレ日本トップが明かす新・日本的経営★ネスレ日本株式会社 代表取締役社長兼CEO 高岡 浩三★ | |
| 商品説明 | ゲームのルールを変えろ ネスレ日本トップが明かす新・日本的経営 単行本（ソフトカバー） 高岡 浩三 (著) ダイヤモンド社 帯付き ★絶版本★ 2013/9/12 第1刷発行 中古品です。 内容紹介 ★思いついたことの98パーセントは実行せよ! ★マーケティング、営業、流通、採用・育成・評価…本物のリーダーは仕組みを変える。 ★ネスレ日本100年の歴史で、史上初の生え抜き日本人CEOに就任した著者が語る、世界に通用する日本的経営とは? リーダーシップとは、多くの人を束ねて自分が打ち出した考えを「やらせる」度量だと誤解されている節もあるが、これも違う。リーダーは、自分の考えたこと、主張したことを「やって見せる」のが最低条件になる。私も、自分で考えたアイデアや自分が言い出したビジネスは、社長になった今でもリーダーとして進めている。絶対に、部下に丸投げはしない。これは「ワンマン」とは異なる。そもそも、自分のアイデアを他人にやらせること自体が、おかしなことである。人から指示されたビジネスに、自分で発想したアイデアと同じレベルの情熱を注ぐことができるだろうか。万が一失敗して批判でもされたら、やらされたほうが気の毒だ。先頭に立って走り出し、軌道に乗ってから他人に託す。リーダーシップとはそういうものである。(第1章より) 「イノベーションとは、思いつきを行動に起こすか起こさないかである」誰でもできることをやっただけ。偶然が重なっただけ。それでも、思いつきを実行した私からすれば立派なイノベーションだ。イノベーションは、ガリレオの時代から「棚からぼたもち」のようなところがある。しかし、四六時中考えていなければ、ひらめきはやってこない。(第2章より) 内容（「BOOK」データベースより） 思いついたことの98%は実行せよ!マーケティング、営業、流通、採用・育成・評価…本物のリーダーは仕組みを変える。ネスレ日本100年で史上初の生き抜き日本人CEOが語る世界に通用する経営とは? 目次 ■序章 史上初、生え抜き日本人社長に就任 グローバル人材の条件は「祖国を捨てること」 史上初の生え抜き日本人社長に就任 副社長就任も異例の人事だった 変革こそが、経営者のやりがい ■第1章 マーケティングは経営そのものである ?戦後モデルの終焉で求められるプロの経営? 日本以上に日本的経営の外資系企業 過去の成功体験より未来を語る 国家と企業が抱える問題の共通点 旧来の成長モデルに縛られてはいけない 脱却のカギは「プロの経営者」を育てること マーケティングは経営そのものである プロの経営者に必要なリーダーシップとは ゲームのルールを変えて、道を拓く ニッポン株式会社のルールを変えるのは人事から 基本戦略をローカライズしているか ■第2章 売れない商品を売ってこそ一人前 ?現場が教えてくれたイノベーションの真髄? 42歳で他界した父と祖父 嫌なことは、自分で変えなさい 試練を迎えた大学受験 実力で評価される企業を選択 外資系企業ネスレは日本的経営だった 売れない商品を売ってこそ一人前 思いついたことの98パーセントは実行する 試験合格で得た本社への切符 ■第3章 撤退という決断を下すとき ?ネスレに受け継がれる、他社を思いやる経営? 過酷なアメリカ生活のスタート 「Silent is Stupid」 日本に粉ミルクを導入せよ 撤退という決断は辛くても、正しかった ■第4章 批評の前に自分のアイデアを実行せよ ?「キットカット」で実践した「Think Globally, Act Locally.」? 日本人にとってのキットカット・ブレイクとは何か 九州支店の1本の電話から始まった 全国の受験生の不安に寄り添うプロジェクト 受験生のお守りとなった「キットカット」 「キットカット」は主役にならなくていい ブランドは広告ではなくニュースで作られる 「ありがとう」と言ってもらえるブランドを目指す 批評する前にまずは実行せよ ■第5章 ゲームのルールを変えろ ?変革を起こすリーダーに必要なこと? 人口減少のなかでも必ずチャンスはある システムで飲ませる新モデルを構築 「価値共創」で揺るぎないモデルへ 直属で招集した50人のプロジェクトメンバー 強力なトップダウンでゲームのルールを変える 変革には最悪のケースを想定した準備が必要 あらゆる最終責任はリーダーが負う 間接部門もゲームのルールを変えられる ■第6章 採用・育成・評価で会社は決まる ?ストーリーを共有、ただしコンセンサスは必要ない? イノベーションを起こす人材を集めるために 究極のトレーニングによる人材育成 社員の能力は人事次第で開花する 労働組合もコンサルタントになる 残業が減らないネックは管理職にあった 変革にコンセンサスは必要ない ■第7章 危機のあるところに機会がある ?義務を糧に遂げる成長? 変わりつつあるネスレのブランド戦略 マーケティング発想のブランド戦略へ 東日本大震災で発揮されたリスクマネジメント 世界規模の危機に学んだBCP 危機のあるところに機会がある これからの企業が負うべき責任と義務 利益を上げることに堂々と胸を張れ ■終章 本物のリーダーはリーダーをつくる 仕組みで育てるリーダーシップ 次世代リーダーへの期待 あとがき 1710 |
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